Conoce como hemos implantado la filosofía Lean en los procesos de fabricación de nuestros uniformes
Hemos hablado con nuestro colaborador, José Enrique González Jesús, Resp. Producción de Uniformes Escolares Camacho, con quien hemos hablado de su labor como Responsable del Equipo de Mejora Continua. Enrique nos invita a acompañarlo en su día a día en la empresa, destacando los hitos conseguidos hasta el momento en la implantación de la filosofía Lean. ¿Pasas hasta el interior de Camacho?
Primero de todo, ¿Por qué quisisteis implantar un sistema Lean de Mejora Continua en Camacho?
Un sistema de Mejora Continua te obliga a preguntarte siempre si hay alguna manera mejor de hacer las cosas. El querer implantar Lean Manufacturing dentro de nuestros procedimientos de trabajo fue sobre todo para poder mejorar los procesos y estudiar mediante diferentes herramientas donde teníamos localizados cuellos de botellas y desperdicios, entendiendo esto último como aquello que no agrega valor a nuestra producción. Con toda la metodología de trabajo pretendíamos reducir los costes de producción, tiempos de entrega, mejorar nuestra calidad, etc.
A grandes rasgos, ¿Cómo fue el proceso de implantación?
El proceso de implantación se inició con una formación sobre 5S, sin duda el principal pilar sobre el que se sostiene el Lean Manufacturing. Duró dos meses y, tras está formación, comenzamos a poner en práctica los conocimientos adquiridos a través de un Gantt de implantación para los siguientes 8 meses. En ese tiempo se programaron diferentes actividades enfocadas a lograr una correcta implantación.
¿Qué herramientas se han implantado y cómo han mejorado la empresa?
Las herramientas han sido varias, las más destacadas paneles de Gestión Visual, donde aplicamos la Rueda de Deming; el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), donde a través de las auditorias internas y estándares creados podemos detectar incidencias y modificar nuestros procesos.
Utilizamos sesiones semestrales de diagramas spaghettis para poder analizar los movimientos de nuestros colaboradores, detectar desplazamientos innecesarios y ver cómo podemos eliminarlos. Con esta actividad hemos reducido de manera considerable los tiempos que no aportaban valor al trabajo diario.
«Estos últimos meses estamos trabajando en conocer de manera exhaustiva nuestro Lead Time de todos nuestros productos mediante el análisis de procesos con la herramienta del VSM, Value Stream Map».
Esta herramienta es la principal manera de detectar cuellos de botella y aquellos procesos que debemos cambiar ya que el VSM nos obliga a medir cualquier mínimo aspecto que intervenga en la producción de una prenda.
¿Cuál dirías que fue la clave del proyecto y por qué?
La clave del proyecto ha sido sin duda el elevado grado de implicación por parte de la dirección de la empresa. El entusiasmo de gerencia por la filosofía Lean ha calado entre los empleados o, como internamente nos denominamos, colaboradores de Camacho Sport.Sin este sentimiento es imposible que un proyecto de esta envergadura se hubiera materializado.
Otro factor importantísimo ha sido la aparición del profesor Edson Aliaga, el cual nos ha guiado en todo este proceso haciéndonos ver la importancia de la implantación del Lean Manufacturing como factor diferencial de Camacho Sport frente a su competencia. Y sobre todo también a los colaboradores de Camacho que han sabido compaginar su día a día con toda la documentación que hemos tenido que generar, reuniones, formatos, etc.
¿Se han notado cambios en la implicación y motivación del personal?
En un principio si que es duro realizar una implantación de este tipo pero, a día de hoy, la implicación de todos es altísima, la prueba evidente es que siempre estamos intentando mejorar y cambiar nuestra manera de trabajar, la distribución de la planta, los distintos procesos, etc. Ahora los empleados (colaboradores) son autónomos a la hora de proponer mejoras tanto en el desempeño de sus funciones como de cualquier proceso que identifiquen como innecesario para la cadena de valor.
¿Cuáles y por qué? ¿Cómo se consigue esta implicación?
Para conseguir una implicación de los trabajadores es necesario hablar mucho y hacerles ver la importancia que hay en cambiar nuestra metodología de trabajo y poder medir todo lo que ocurre dentro de nuestras instalaciones.
«Tenemos un lema dentro de la forma de operar de esta empresa y es que «lo que no se mide se descontrola». Esa oración está muy arraigada entre todos los colaboradores de Camacho y nos permite seguir mejorando día a día. Hemos conseguido crear cultura!!!»
¿Cuales han sido los resultados?. Más allá de la operativa, ¿Cómo ha cambiado el Lean la filosofía de tu empresa?
Los resultados los analizamos mes a mes mediante el Cuadro de Mando Integral donde a través de unos indicadores podemos analizar en que situación estamos, el próximo año ya podremos tener datos anuales y así poder comparar las diferentes campañas y ver donde debemos mejorar la gestión. A mi manera de ver, lo que ha cambiado principalmente dentro de la empresa todo este proyecto es el medir todo lo que ocurre aquí dentro, antes quizás estuviera mas descontrolado ese tipo de cosas pero, a día de hoy, tenemos varios formatos donde poder tener controlado cualquier desperdicio que se pueda originar.
Después de todo este tiempo conviviendo con la Mejora Continua, ¿Cómo se consigue su sostenibilidad?
Básicamente todo esto se resume a estar comprometidos tanto como individuos y como organización a mejorar continuamente en todo lo que hacemos, a través del entendimiento de las expectativas de nuestros clientes y la innovación continua de nuestros servicios y procesos. Todo esto nos separara del resto y nos coloca en una posición de renombre en la industria.
La quinta S, crear cultura es la clave. El lean es una manera de ser y de vivir, es un viaje, no un destino. Otro factor importante son las Auditorías internas en la que participa el equipo Ejecutivo para verificar el cumplimiento del proyecto Lean, y desde donde se obtiene la información de los distintos departamentos. Todas las auditorías son enviadas a dirección y al equipo encargado de su seguimiento
La mejora continua debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo; eliminando errores, minimizando demoras, maximizando el uso de los activos, promoviendo el entendimiento, comprometidos y adaptándonos a las necesidades cambiantes de nuestros clientes, y proporcionando a la organización una ventaja competitiva en el mercado.
Para obtener más información sobre nuestra empresa y los productos y servicios que podemos ofrecerle, pueden utilizar las principales vías de contacto que tenemos disponibles.
